银泰CEO陈晓东:银泰回归卖货本身 探索“互联网百货”

  每年的云栖大会都是属于互联网圈的盛会,但在去年,却出现了一位“圈外人”,一家百货公司。参加互联网技术盛会,对银泰百货来说还是头一次。

  在去年的云栖大会上,银泰百货首次向外界汇报了加入阿里后的新零售改造成果。2017年5月,银泰商业从香港证交所退市,完成私有化。私有化,被视作银泰在新零售改造路上的一个重要节点,少了“向投资者交代”这层束缚,银泰得以在“旧城改造”这条路上走的更加积极和大胆。

  根据银泰披露的数据,截至去年9月,银泰百货同店销售额增长18%,为10年来最高增幅,而在此之前,银泰曾一度陷入负增长。同时据阿里云CEO胡晓明透露,银泰百货新商场业务已全部在阿里云中运行,在他看来,银泰百货已经成为了一家“互联网化的百货公司”。

  新零售是CEO工程

  杭州武林店旁边的标力大厦,是银泰百货的办公地所在,中午一点多的午休时间,大部分员工仍在工位上忙碌,密集的工位上是清一色的年轻面孔,这与钛媒体想象中那个传统的百货行业有点不大一样,这样的团队和工作节奏,倒更像是一家互联网公司。

  穿梭于大大小小的会议,是银泰商业集团CEO陈晓东的日常,在银泰进入阿里体系后,陈晓东不仅多了黄老邪这个花名和阿里巴巴集团副总裁这个头衔,还进入了“711”的工作节奏。

  陈晓东几乎没有在9、10点钟前离开过办公室,在之前的很长一段时间,他的办公室里都摆着床。在创新变革的阶段,高速运转在所难免,加上实体零售又是事无巨细,工作量跟着翻倍。不过最近让他开心的是,自己的办公室终于把床撤了出去,恢复了会议室样子。

  钛媒体见到陈晓东时,他刚刚结束一场会议匆匆吃了个盒饭,和很多抓大方向的公司CEO不同,小到产品会陈晓东都会参加。

  “听说隔壁老王招新零售副总,我们听了以后都哈哈大笑。新零售是一把手工程,太多零售企业找一个互联网懂电商的VP,副总怎么去和一个不懂互联网的CEO一一翻译,不和小伙伴同吃同劳动,永远不行。”

  在一家“用互联网技术的百货公司”和“互联网化的百货公司”之间,银泰选择了后者。如果说前者是将技术作为工具来辅助主营业务发展,那么后者则是把技术作为公司的底层逻辑,然后再来构建业务。

  如今的银泰百货,基本已将全部门店业务都架构在了云上,按陈晓东的话说,网络的波动都会对业务的正常运行产生影响。

  外界看的见的,是专柜导航找店、互动大屏选货,以及付款时的刷脸支付、电子小票这些“新零售标配”,看不见的是银泰百货对于会员、货品、场景的数字化。

  在银泰百货,进店、逛店、走进专柜、上下楼,甚至离场等各个场景下,顾客都是可识别的,通过顾客产生的消费轨迹、动线、热力图,指导经营者的决策,而终极目标是实现人与货的精准匹配,以及效率的提升。

  如果把互联网当作是工具,那就去运用这个工具;如果把互联网认为是本质,那就在这个本质上去构建。

  在陈晓东看来,这两种不同的思路没有绝对的好坏,只有选择上的不同,而银泰选择后者的逻辑在于,“我认为互联网是彻底改变了原来所有的商业生态的基础,它的地基改变了,如果你只认为它是一个工具,可能会在某些方面不充分不足够。”

  在几个月前的双十一,杭州武林银泰总店在当日创下了销售额突破2.5亿的单日历史新高,日均快递量超过3000单,这在没有互联网技术做支撑的过去,是完全应付不了的。

  “如果没有互联网的基础设施,或者是技术底层的话,靠原来传统的办法,即使有那么多生意都做不过来。光收钱就需要290家传统百货公司从早忙到晚,才能把这么多钱收完。没有菜鸟的电子面单,这么多的快递也是发不过来的。”

  一切从“要不要数字化”开始

  作为浙江最大的百货连锁,在银泰身上可以看到浙商的那种求新与思变。2010年就上线银泰网的银泰百货,应该算是国内第一批试水线上的实体零售商。

  不过,自建电商的路并不好走,在当时,很多实体零售还是“0号店”思维,也就是在实体门店之外再在空中搭一个虚拟的门店,本质上只是在原有门店多了一个门店。

  而事实也证明,自建电商如果只是想着再造一个淘宝或京东,是没有机会的。实体零售们也相继用失败的尝试证实了一点——用别人的路子,是永远超不过别人的。

  事实上,实体零售面临的根本问题,也并不在于缺少线上这样一个流量渠道。过去,依托于门店的实体零售,主要靠“走过路过别错过”的逻辑来达成交易,一笔交易的达成就意味着与这个顾客的连接告一段落。同时在一条街上开几家商场的过于饱和的市场环境下,也让竞争变的愈发激烈。

  基于LBS受辐射半径限制,是实体零售过去很头疼的一个问题,但在陈晓东看来,这个问题并非无法突破,因为围绕着门店的周边顾客,还有很多消费需求是没有被充分释放。

  在看似供大于求的市场环境下,仍然存在着大量供给不均衡的情况,也就是人货匹配的效率低下。当下,依然有很多的商品和品牌没有办法被人们充分认知,从当前消费到实际消费力还有很大的空间,这是银泰看到的机会。

  要想对人货做匹配,就需要对二者进行数字化,所以摆在所有实体零售面前的就只有两个问题,要不要数字化,以及数字化以后要不要接大平台?

  在这个问题上,银泰的答案是,要,而且要对人货场做彻底的数字化。

  对于人的数字化,第一步是将现有会员做数字化,第二步是将潜在会员做数字化,而这是银泰当年选择阿里的核心原因。对于数字化的价值,银泰看的很明确,数字化是网络化的前提,网络化是智能化的前提。

  “你可能会疑惑潜在会员还不是会员怎么数字化,这就看跟谁合作,你是跟阿里还是其他大平台,这两个必须回答的问题,没有人能躲过去,任何一个商场都是一样的,如果你要数字化,那你就要和互联网平台合作。”陈晓东这样描述当年选择阿里的心路历程。

  从与阿里共建菜鸟网络,到阿里入股,再到私有化成为阿里八路纵队的一块。“收购是一种担当,要打通血脉,才能产生化学反应。”阿里CEO张勇曾这样解释阿里的收购策略,在阿里看来,想要彻底革新零售业,包括数据、团队等在内的高度融合是必要前提。

  对于私有化的原因,陈晓东给出的答案与张勇差不多,在有股权关系以后,双方整合的速度会加快,合作也会更加深入。

  回归卖货这件事

  在加入阿里之前,银泰也和许多实体零售一样,尝试过一系列“自救”。早在2011年前后,银泰就意识到,整个百货行业出问题了,在那一年前后,收购兼并的消息不绝于耳。

  从2011年开始,百货行业的同店销售数据就呈现不断下滑的趋势,银泰也没能幸免。2012年,银泰的同店销售增长率从前一年的23.1%大幅下降至9.1%,到2014年,还一度出现了负增长。

  整个行业的冬天还在持续,来自《联商网》的报告显示,2017年,全国重点城市知名百货店关停55家。连续6年的关店潮,日本百货公司败走,港台系逐渐淡出,国营百货公司式微。国外百货公司的情况也不容乐观,数据显示,近年来美国共计关停百货商场800多家,坪效较10年前暴跌24%。

  对于这一行业现状,陈晓东曾预言,在传统百货逻辑下,衰退不是周期性的,而是永久性的。“消费者主权的时代里,思路不改的百货公司将不再入围牌桌。”

  一边传统百货冷清的门可罗雀,另一边购物中心却人山人海,业内一度有购物中心将替代百货公司的悲观声音。在2012年前后,银泰百货也明显加快了购物中心的扩张速度,并开始逐渐想要摘掉“百货”这个属于80、90年代的陈旧名字。

  2013年从“银泰百货”更名为“银泰商业”是一个标志性事件,在银泰改名的前一个月,苏宁也高调更名为苏宁云商,这两起改名事件在当年被视作实体零售奋起自救的两面旗帜。

  不过有趣的是,2018年年初,苏宁再次改名,从“苏宁云商”变成了“苏宁易购”,而银泰的购物中心“银泰城”也开始一家家的悄然改名“银泰百货”。

  对于改名的原因,苏宁的理由是:公司从事零售业务,“苏宁易购”这个名字更能突出零售本身,而银泰的原因也是一致的,那就是回归零售。

  陈晓东此前曾有过一个有趣的说法,“传统企业们原来都没有‘型’,你转什么型”。

  在他看来,过去很多零售行业都是在用地产的思维去做零售,既不接客也不碰货,偏离零售的本质,才在增长放缓之下逐渐暴露出问题。

  而用别人的方法,是永远超不过别人的,这是银泰在过去几年的另一个顿悟。“百货店生意不好,然后大家开始改。为什么购物中心这么好?人家有很好的共享空间,那我们就把自己的楼板打掉,做一个中厅。然后说人家有餐饮客流好,我们也弄一个餐饮,这完全是本末倒置。”

  对于购物中心会替代百货的说法,陈晓东并不认同,他认为,百货与购物中心之间,并不是BB机和手机的这种代际关系,而是以不同方式服务目标消费者的两种商业形态。

  未来不是把百货购物中心化,或是把购物中心百货化,而是让百货做的更百货,购物中心做的更购物中心。所以,银泰百货要做的是升级,而非转型。

  客流量下降不是原因,而是结果,下降背后是提供给消费者的商品不对路、线上线下不同价、各种各样的不便利,而这背后关乎对人货场的数字化升级。

  在“场”的数字化方面,银泰试图将消费者在场内的行为都迁移到APP上,在APP上实现商场运营、会员运营、全域卖货等。举例来说,商场内所有的营销信息都通过线上手机APP触达顾客,顾客还可以用APP找车位、进行问询,保存电子小票,开电子发票和停车券等。

  此外,银泰还对一些非坪效区域进行了升级,来提升用户体验,比如摆上沙发、婴儿床、热水器、自动贩卖机的智慧母婴室;摆上自动贩卖机和虚拟试妆镜的智能女士洗手间。

  在提升体验之外,人货匹配也很重要,要想做好一个零售商,就不能再像过去一样把海量商品无差别堆积在消费者面前,而是把合适的商品匹配给合适的消费者,这背后不仅是把人和货搬到线上,还关乎整个供应链的变革。

  过去,百货行业基本都是靠收租为生,不碰货也不接客,久而久之就丧失了运营商品和顾客的能力,一边越来越跟不上消费变化,另一边对品牌商的把控力越来越弱,这让百货行业日益走入困境。

  同时,渠道成本过高,供应链效率低下是线下零售普遍存在的问题,从品牌商到批发商到层层代理商,过长的链条大大提升了商品流通的成本,也直接造成线下价格高于线上的情况。

  为了解决线下比线上贵的问题,银泰从3年前开始试水线上线下商品同时同款同价,当消费者发现线下商品价高可以凭截图来索赔差价。但这种自掏腰包补贴的方法终归不是长久之计,只有改变商场与品牌商间的博弈关系,才能从根本上改变线上线下不同价以及货的数字化难题。

  去年8月银泰推出中国百货业第一个付费会员体系,尝试去改变与供应商的零和关系,也就是向供应商免收或少收租金以此来换取让利给消费者,有点类似与Costco的模式。

  不过陈晓东也坦言,这项尝试目前来看确实很颠覆,能否走通还未可知,但改变原来的供应商关系是必然方向,“我们现在提倡双乙方的关系,就是说我和供应商都是乙方,来共同服务于消费者,这样效率才会提上去。”

  供应链的优化事无巨细、没有尽头,提升代理商层级、跟供应商转变结算模式、和供应商物流体系的打通⋯⋯还有很多繁琐的改造工作等着银泰去做,而这项浩大的工程除了需要银泰个人的努力外,还要仰赖整个零售行业的转变与升级。

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